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Les deux mains sur la barre
N° 333 - octobre 2014
Dossier Pierre-Karl Péladeau - Première partie
Une réputation d’homme d’affaires démesurée ?
Pierre Dubuc
Au moment où ces lignes sont écrites, Pierre-Karl Péladeau est un candidat pressenti à la direction du Parti Québécois. C’est la première fois qu’un homme d’affaires de cette stature épouse la cause souverainiste. Mais, avant de lui confier les rênes du mouvement souverainiste, il est important de tracer le portrait de cet homme pour le moins controversé. Dans cette première partie du Dossier PKP, nous examinons un segment de son parcours d’homme d’affaires.

Bâtisseur, fin négociateur, visionnaire, tous ces qualificatifs ont été accolés à PKP. Qu’en est-il au juste ? Quel jugement poser sur son action comme homme d’affaires ? Nous présentons les faits. À chacun de tirer ses propres conclusions.

PKP est à la tête d’un formidable empire médiatique qui est indéniablement un des plus beaux fleurons du Québec Inc. Québecor est présente dans la télédistribution, la téléphonie, l’accès Internet, l’édition de journaux, de magazines et de livres, de même que dans la distribution et la vente d’un large éventail de produits culturels.

L’empire a été édifié par son père, Pierre Péladeau. À la mort du patriarche, les sept enfants Péladeau ont hérité d’une part égale de la fortune paternelle, mais les droits de vote rattachés aux actions de Quebecor ne pouvaient être exercés que par les deux fils aînés, Éric et Pierre-Karl. Rapidement, Éric a cédé la direction de l’entreprise à son frère en invoquant le fait qu’il ne pouvait pas y avoir « deux capitaines à la barre du bateau ».

PKP s’était joint à l’entreprise familiale du vivant de son père et a joué un rôle important dans de nombreuses transactions, particulièrement celles qui, à une époque, ont fait de Quebecor World la plus importante imprimerie commerciale au monde… jusqu’à sa faillite en 2008.

PKP a également été au cœur de la métamorphose de Quebecor, d’entreprise basée sur l’imprimerie, en empire dans le domaine des télécommunications. Une mutation qui ne se serait pas produite sans l’implication directe de la Caisse de dépôt et placement, le bas de laine des Québécois.

L’empire paternel. L’his­toire de l’origine de Quebecor est bien documentée.1 Dans les années 1950, Pierre Péladeau emprunte 1 500 $ à sa mère pour acheter le Journal de Rosemont. Le père Péladeau a le sens du marketing. Dans le Québec du duplessisme et de la domination de l’Église catholique, il pressent la libération des mœurs des années 1960. Le concours de Miss Rosemont, qu’il lance dans les pages de son journal lui permet d’en doubler le tirage en 5 ans. Au plan commercial, il comprend rapidement l’importance de l’intégration verticale et se dote d’une imprimerie, Imprimerie Hebdo Inc./Hebdo Printing Inc., incorporée en 1954.

Pour alimenter ses presses, il fait l’acquisition d’autres journaux de quartier et de journaux artistiques, qualifiés à l’époque de « journaux jaunes ». L’expression vient du « yellow journalism » pratiqué par les journaux de Hearst et Pulitzer, à la fin du XIXe siècle, aux États-Unis. Ce type de journalisme se caractérisait par le sensationnalisme et l’exploitation du fait divers. Des journaux comme Nouvelles et Potins et Échos-Vedettes étaient consacrés à des reportages sur les vedettes du monde du spectacle et, plus particulièrement, de la télévision naissante. Alors que la plupart des propriétaires de journaux voyaient dans l’arrivée de la télévision un concurrent, Pierre Péladeau y voit plutôt une complémentarité. C’était la convergence avant que l’expression existe.

Le 3 mai 1964, un lock-out est déclenché au journal La Presse. Il durera 7 mois. Pierre Péladeau n’allait pas rater pareille occasion. Un peu plus d’un mois après le déclenchement du conflit, soit le 15 juin, paraît le premier numéro du Journal de Montréal. La formule est inspirée de la presse populaire britannique, qui repose sur quatre éléments, les quatre S : sexe, sang, sport et spectacles. Son tirage s’établit rapidement à 100 000 exemplaires. C’est un succès incontestable, mais de courte durée. Le tirage s’effondre à 10 000 exemplaires avec la fin du conflit à La Presse. Mais Pierre Péladeau persiste. Il faudra sept ans avant que le journal atteigne son seuil de rentabilité. Au cours de cette période, les profits des « journaux jaunes » compensent les pertes du Journal de Montréal. Pierre Péladeau profitera de deux autres conflits à La Presse en 1971 et en 1977, de même que de l’arrêt de la publication de son principal concurrent, le Montréal-Matin, identifié à l’Union Nationale, pour asseoir la rentabilité de son quotidien.

Pierre Péladeau poursuivra l’intégration verticale des activités de son entreprise. Il crée les Messageries Dynamiques pour distribuer ses publications. En 1969, il fait l’acquisition de l’imprimerie Dumont, qui imprimera Le Devoir. En 1987, il complétera cette intégration avec l’acquisition de la papetière Donohue. Cette dernière était elle-même intégrée. Elle possédait une usine de production de pulpe, une usine de sciage et des contrats de coupe de bois. Elle entretenait aussi des relations étroites avec ses principaux clients, tel le New York Times. La transaction se fait avec la complicité du gouvernement du Québec et en association avec le magnat de la presse britannique Robert Maxwell. Le gouvernement du Québec détenait, par l’intermédiaire de la Société générale de financement, 56 % des actions de Donohue.

Le premier ministre Bourassa souhaitait se départir de cette participation, mais voulait que Donohue demeure sous le contrôle d’intérêts québécois. Péladeau s’assure de détenir 51 % des actions de l’entreprise et nomme à la tête de Donohue son conseiller financier, Charles-Albert Poissant, un fédéraliste notoire, membre en règle du Parti libéral du Québec et ami personnel de Robert Bourassa.

L’association avec Robert Maxwell assure à Quebecor une crédibilité sur le plan international. Le magazine Forbes qualifie Quebecor d’« être une des entreprises médiatiques les mieux intégrées au monde ». À partir de ce moment, les banques délièrent les cordons de leur bourse et Quebecor procéda avec frénésie à de nouvelles acquisitions dans le domaine de l’imprimerie. Déjà, en 1985, Quebecor s’était portée acquéreur de la compagnie Pendell Printing du Michigan. En 1988, elle devient propriétaire d’une filiale de BCE, Ronald’s Printing, qui sera à la base de son expansion fulgurante.

Au début des années 1990, après avoir échoué dans ses négociations avec les pressiers du Journal de Montréal, PKP est envoyé en Europe par son père pour y prendre en charge le secteur de l’imprimerie. Il est responsable de l’acquisition en France de Fécomme et de Jean Didier, premier imprimeur de France, qu’il sauve de la faillite. D’autres acquisitions, dont l’actif du Groupe Jacques Lopès et Inter-Rouage, font des Imprimeries Quebecor le premier imprimeur commercial de France. Après la mort de Pierre Péladeau en 1997, une transaction majeure pour un montant de 2,7 milliards entre Imprimerie Quebecor et World Color Press, – la plus importante transaction dans l’histoire de l’imprimerie – catapulte Quebecor au rang de premier imprimeur commercial du monde avec 60 000 employés et 160 usines à travers le monde. Imprimerie Quebecor change alors de nom et devient Quebecor World.

Au cours de la décennie 1990, les actions de Quebecor ont bondi de sept dollars à 55 dollars. Le rendement du bénéfice net dépasse 30 % de l’avoir des actionnaires. C’est l’euphorie. Quebecor se porte alors acquéreur de la chaîne de tabloïds Sun Media après une première tentative infructueuse. En 1996, une première offre de Pierre Péladeau, pour cette entreprise dont Rogers voulait se départir, se bute à l’opposition des journalistes, et plus particulièrement de Diane Francis qui le traite de « séparatisse », de raciste et d’antisémite. Il refuse de surenchérir sur l’offre de 411 millions de dollars de Toronto Sun Publishing, qu’il considère comme exagérée. En 1998, Sun Media est de nouveau en vente. PKP remporte cette fois la mise en mettant 983 millions sur la table, soit le double de ce qui fut payé deux ans auparavant. Cette fois, les journalistes accueillent PKP comme un sauveur parce qu’il surclassait l’offre hostile de Torstar, l’entreprise de presse qui chapeautait le Toronto Star, principal concurrent du Toronto Sun, propriété de Sun Media. PKP s’exclame : « It’s a big day for Canada ! »

Le vent tourne au début des années 2000. Avec PKP à la barre, l’entreprise a acheté un grand nombre d’imprimeries à la santé financière incertaine à un prix inférieur à leur valeur réelle, croyant faire une bonne affaire. Mais le marché de l’imprimé s’affaisse et Quebecor World va accumuler les déficits. En janvier 2008, Quebecor World va se placer sous les lois sur la faillite et l’insolvabilité au Canada et aux États-Unis. En 2002, un groupe de dirigeants américains de l’entreprise, appuyé par la firme Kohlberg, Kravis Roberts Co. avaient offert 5 milliards pour l’achat de Quebecor World.

Piqué au vif par cette mutinerie, PKP refuse net. À cette époque, l’action de Quebecor World se négociait à 40 $. En 2008, elle valait moins d’un dollar. Quebecor va rompre progressivement les liens avec son ancienne filiale en radiant de ses livres la valeur de son investissement dans l’imprimeur et en lui retirant le droit d’utiliser la raison sociale « Quebecor ».

Ce déclin était-il prévisible ? Quelle est la part de responsabilités de PKP dans cette gigantesque faillite ? Plusieurs analystes ont souligné que, si l’imprimerie avait été un secteur d’avenir, Quebecor World n’en serait sans doute jamais devenue un chef de file. Bernard Bujold, le biographe de Pierre Péladeau, a déclaré : « Si Pierre Péladeau était toujours vivant, il se serait débarrassé de Quebecor World au bon moment, en pilant sur sa fierté ». Chose certaine, le magazine Forbes, la bible du monde des affaires, pose un jugement beaucoup moins élogieux sur sa direction que sur celle de son père. En février 1999 Forbes publie un article intitulé « Angry Son », dans lequel PKP est décrit comme un patron arrogant et dictatorial.

Les échecs du père. Pour être juste, il faut dire que le parcours de Pierre Péladeau ne s’est pas non plus déroulé sans revers. Son incursion aux États-Unis, avec le lancement en 1977 du Philadelphia Journal, a été un échec lamentable. En 1988, dix millions se sont volatilisés dans l’aventure du Montreal Daily News, une tentative infructueuse de concurrencer The Gazette sur le marché anglophone de Montréal après la disparition du Montreal Star. Échec également de l’initiative de doter l’Abitibi d’un journal sur le modèle du Journal de Montréal et du Journal de Québec. Sans oublier non plus les 10 millions envolés en fumée en 1988 dans Super-Hebdo, un méga journal de quartier, tiré à 800 000 exemplaires, qui devait éliminer tous les journaux de quartier de Montréal.

Le partenariat dans Donohue avec Robert Maxwell n’a pas été non plus de tout repos. En sérieuses difficultés financières, Maxwell n’arrivait même plus à s’acquitter des dettes accumulées auprès du fournisseur de papier Dononhue, dont il était le copropriétaire. Le 30 octobre 1989, Quebecor annonce l’achat de Maxwell Graphics pour 510 millions en argent comptant, avec une contribution de 115 millions de la Caisse de dépôt et placement. Cette transaction donne naissance à Imprimerie Quebecor (Quebecor Printing). À la mort de Maxwell en 1991, Quebecor rachète sa participation dans Donohue.

Cette association entre Quebecor et la Caisse de dépôt et placement n’était pas nouvelle. Après l’élection du Parti Québécois en 1976, Pierre Péladeau a été nommé par René Lévesque au conseil d’administration de la Caisse. L’amitié entre les deux hommes était bien connue. Après la défaite du Parti Québécois en 1970 et la défaite personnelle de Lévesque dans sa circonscription, Pierre Péladeau l’avait embauché comme chroniqueur au Journal de Montréal. En plus de soutenir Quebecor dans Donohue, la Caisse a aussi contribué à financer l’acquisition de Sun Media par Quebecor.

La saga Vidéotron. Avec l’achat de Vidéotron par Quebecor, la relation entre l’entreprise et la Caisse est devenue extrêmement étroite. L’histoire de cette transaction est bien documentée. Mario Pelletier y consacre un chapitre dans son livre La Caisse dans tous ses États (Carte blanche, 2009)2 et Michel Nadeau, qui était le numéro deux de la Caisse à l’époque, l’a racontée dans une entrevue parue dans la revue Forces3. Résumons les faits.

À la fin de 1999, André Chagnon, propriétaire de Vidéotron, panique devant son concurrent Bell, qui menace d’écraser les câblodistributeurs avec la fibre optique et la télé par satellite. Il se résigne à accepter une offre de Rogers. Il en informe la Caisse, qui détenait d’importants intérêts de Vidéotron.

Mais la Caisse s’était gardé un droit de premier refus sur toute transaction mettant en cause Vidéotron. À l’époque, la Caisse s’était fait reprocher son inaction dans la vente de Provigo à l’Ontarienne Loblaws et le déménagement du cœur de la Bourse de Montréal à Toronto. Michel Nadeau raconte : « On voulait garder un centre décisionnel d’une importance incroyable au Québec. On regardait toutes les options, toutes les entreprises, et on revenait toujours vers Quebecor et Pierre-Karl »4.

L’intérêt de la Caisse pour la câblodistribution ne datait pas de la veille. La Caisse détenait 30 % des actions de Câblevision Nationale depuis 1971. Elle avait été très active dans la québécisation de l’industrie naissante de la câblodistribution en rachetant, avec d’autres investisseurs institutionnels québécois, dont la Laurentienne, 60 % de Câblevision Nationale, qui desservait alors environ 45 % des abonnés du câble au Québec.

En 1980, la Caisse est l’artisan de la prise de contrôle par Vidéotron de Câblevision Nationale, une entreprise dix fois plus importante. Dans un premier temps, la Caisse a investi 8 millions dans Vidéotron, une petite entreprise alors déficitaire, ce qui lui assurait 30 % des actions. Puis, la Caisse a vendu Câblevision Nationale à Vidéotron au prix ridiculement bas de 14 millions de dollars. À l’époque, Vidéotron ne disposait d’aucune ressource financière – elle affichait même un déficit cumulé de 234 000 $ – et c’est le gouvernement du Québec et la Caisse qui ont fourni le financement.

Tout au long de son existence, la Caisse a servi de tuteur bienveillant à l’entreprise (mal) dirigée par la famille Chagnon. Comme l’a démontré Léo-Paul Lauzon5, chaque fois que les dirigeants de Vidéotron ont tenté de sortir de leur monopole règlementé, ils ont essuyé des pertes de plusieurs millions de dollars, que ce soit dans des investissements au Maroc et en France, ou dans des projets comme Multi-Points, Promexpo, Vidéoway et surtout le projet de télévision interactive UBI, qui a été un flop monumental. Mais, tel un ange gardien, la Caisse veillait au grain.

œuvrant dans un marché protégé, à l’abri de la concurrence, Vidéotron a pu acquérir en 1986 le réseau TVA grâce aux énormes profits générés par la câblodistribution. Ce mariage entre la télévision et la câblodistribution était logique, mais nous sommes d’accord avec le prof Lauzon lorsqu’il soutient qu’une décision encore plus logique aurait été de fusionner Câblevision Nationale avec Radio-Québec (devenue par la suite Télé-Québec), sans exclure des alliances avec d’autres firmes, privées ou publiques. « On aurait, argumente-t-il, rentabilisé Radio-Québec et on aurait ajouté des millions de dollars dans les coffres de l’État québécois. » Mais on a préféré diminuer les budgets des diffuseurs publics Radio-Québec et Radio-Canada, tout en exigeant qu’ils se retirent des créneaux publicitaires payants au profit du réseau TVA.

La saga Vidéotron dura presque 5 mois devant les tribunaux. Finalement, la transaction aura lieu. Quebecor investit 1,035 milliard comptant, à partir d’un emprunt d’un milliard de dollars, et plus du double en valeurs d’actifs, soit presque tous ses actifs en-dehors d’Imprime­ries Quebecor. La Caisse, par sa filiale Capital Commu­nications CDPQ, s’engage à débourser 2,2 milliards comptant en plus de sa participation dans Vidéotron, évaluée à 500 millions. Il s’agit d’un montant sans précédent pour un investissement privé de la Caisse. Les deux partenaires se retrouveront à hauteur respective de 54,7 % et 45,3 % au sein de la nouvelle entité Quebecor Media, dont la valeur de départ est estimée à 8,7 milliards de dollars.

Le modèle de l’avenir. L’acquisition faite au sommet de la bulle technologique au moment où la fusion des géants AOL et Time-Warner – pour un montant jamais vu de 164 milliards ! – avait frappé les imaginations comme étant le modèle de l’avenir. Cette transaction monstre réunissait le numéro un mondial de la distribution Internet (AOL) et un gigantesque empire des médias et du divertissement (Time-Warner). C’était une des premières applications de la convergence de l’informatique, des médias et des télécommunications. Un nouveau modèle d’affaires venait de naître. On allait s’en inspirer. La fusion de Vidéotron et Quebecor permettrait, selon les dirigeants de la Caisse, de créer « un leader dans le domaine des communications et de la nouvelle économie », en intégrant l’accès Internet (Netgraphe et Canoë) et le contenu (télévision, quotidiens et magazines).

Mais ces transactions avaient été conclues au sommet de la bulle boursière. À partir de 2001, les titres des compagnies « dot-com » commencent à s’effondrer. En 2002, AOL-Time-Warner rapporte des pertes records de 99 milliards et la valeur de l’actif de l’entreprise chute de 226 milliards à 20 milliards $US. En 2003, Time-Warner laisse tomber l’appellation AOL et cette dernière redevient une compagnie indépendante en 2009.

Au Québec, Quebecor Media subit une dévaluation de 40 %. PKP doit se rendre à New York pour négocier un emprunt de 1,3 milliard $ sur le marché des junk bonds (obligations de pacotilles). Des rumeurs de faillite circulent. « Il y avait une tension et une nervosité incroyables au siège social de Quebecor », raconte Luc Lavoie, qui était alors vice-président aux affaires générales. Il faut dire qu’avant la transaction Vidéotron, Quebecor venait de faire des acquisitions qui dépassaient les trois milliards.

Au moment même où Quebecor négociait l’achat de Vidéotron, l’entreprise cédait le contrôle de la papetière Donohue à Abitibi-Consolidated qui devenait, par la même occasion, la plus importante papetière au monde. Considérant la surcapacité de production dans l’industrie du papier journal, PKP décide que Donohue n’est plus un actif stratégique pour Quebecor et met l’usine en vente. En 1999, les revenus de Donohue ne représentaient plus que 22 % des revenus de Quebecor comparativement à 69 % pour Imprimeries Quebecor. C’est cette même année 1999 que Quebecor fait l’acquisition de World Color Press pour 1,3 milliard. Toujours au cours de la même année, Quebecor fait l’acquisition de Sun Media et verse 400 millions $ comptant pour d’autres actifs dans le domaine des médias.

Quebecor échange ses actions de Donohue contre 300 millions $ et des actions d’Abitibi. Mais Abitibi ayant un actionnariat diversifié, Quebecor devient, avec 11 % des titres, le plus important actionnaire. Rapidement PKP se montre insatisfait de la performance et de la gestion d’Abitibi et il cherche à imposer Michel Desbiens, l’ancien patron de Donohue, aux commandes de la nouvelle entreprise. Mais les administrateurs anglophones du conseil d’administration soutiennent le président d’Abitibi, John Weaver. PKP doit céder devant l’establishment de la papetière.

La transaction Vidéotron-Quebecor était une bonne transaction pour le Québec. La Caisse avait énormément investi dans la câblodistribution, au cours des années, et il aurait été inacceptable de céder ce secteur économique d’avenir à Rogers. De même, si on peut déplorer que la convergence entre le câble et la télévision se soit faite au profit d’une entreprise privée – en l’occurrence TVA plutôt que Télé-Québec – , il aurait été désastreux au point de vue économique et culturel d’en céder le contrôle à des intérêts canadiens-anglais.

La transaction Vidéotron-Quebecor a également été une bonne transaction pour Quebecor. D’ailleurs, l’article de Michel Nadeau dans la revue Forces est intitulé « Comment Vidéotron a sauvé Quebecor ». L’ancien numéro deux de la Caisse souligne que Vidéotron apporte aujourd’hui plus de 75 % des profits de l’entreprise. PKP avait lourdement endetté Quebecor avec l’achat d’imprimeries en difficultés financières et la faillite de Quebecor World en 2008 aurait pu entraîner celle de l’ensemble de l’empire Québecor.

Aujourd’hui, PKP est présenté comme un visionnaire pour avoir réussi à transformer Québecor, d’entreprise axée sur l’imprimerie en un conglomérat basé sur les télécommunications. Une analyse plus approfondie apporte un autre éclairage. D’abord, au sein de Québecor, s’il faut attribuer le qualificatif de « visionnaire », il revient à son frère Éric. Il a été celui qui a introduit le premier ordinateur au sein de l’entreprise et a été pendant longtemps le seul à être branché à Internet. Déjà, en 1993, il organisait des colloques sur les nouveaux médias partout aux États-Unis. Il a convaincu son père d’investir dans ce champ d’activités et à créer Quebecor Multimédia. Pendant que PKP achetait des imprimeries en faillite à travers le monde, Éric apprivoisait les nouveaux médias et mettait en ligne le Journal de Montréal en 1996.

Cependant, les véritables visionnaires se trouvent au sein de la direction de la Caisse de dépôt et placement, qui avait, depuis le début des années 1970, investi des millions dans la câblodistribution et les communications. En 2000, l’intérêt de la Caisse était certainement de bloquer la vente de Vidéotron à Rogers, mais également de soutenir Québecor.

Les historiens aiment répéter que ce ne sont pas les grands hommes qui font les grands événements, mais le contraire. Dans le cas de PKP, à qui on accorde à tort le titre de self-made-man, il faut admettre que la Caisse de dépôt compte pour beaucoup dans sa réussite et dans l’établissement de sa réputation d’homme d’affaires.

D’une part, au lendemain de l’acquisition de Vidéotron, étranglé par l’endettement considérable de son entreprise, PKP décide que l’assainissement des finances de Quebecor passe par la dévaluation des conditions de travail de ses employés en recourant aux lock-out et aux scabs.

D’autre part, après l’échec de la prise de contrôle d’Abitibi et la faillite de Quebecor World, PKP abandonne les projets d’expansion de l’entreprise aux États-Unis et ailleurs dans le monde. Avec l’acquisition de Sun Media et de Vidéotron, le Canada est devenu son nouveau terrain de jeu et les télécommunications, la principale activité de l’entreprise. C’est sans doute ce qui explique l’ajout de l’accent aigu sur la lettre « e » de Québecor. Les entreprises de télécommunications étant régies par un cadre réglementaire strict déterminé par le CRTC, un organisme fédéral, le président de Québecor a vite réalisé qu’il avait intérêt à développer de bonnes relations avec le pouvoir politique fédéral. Nous y reviendrons.

(À suivre)

(1) Julien Brault, Péladeau, Une histoire de vengeance, d’argent et de journaux. Québec Amérique, 2008 et Bernard Bujold, Pierre Péladeau, cet inconnu. Trait d’union, 2003.

(2) Mario Pelletier, La Caisse dans tous ses états, Carte blanche, 2009.

(3) « Le plan de match de PKP ou comment Vidéotron a sauvé Quebecor », Forces, Été 2014, no. 178

(4) L’Actualité, 28 octobre 2010

(5) Contes et comptes du Prof Lauzon, Lanctôt Éditeur, 2001

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